Автор: Если говорить простыми словами, такой руководитель убежден в том, что сама работа мало кого привлекает, то есть она не может быть интересна в принципе. Работать можно только заставить. Проекция это или нет – вопрос отдельный. Если это проекция мотивации самого руководителя – становится еще тревожнее.
По сути дела, речь идет о качестве мотивации. О задействовании внутренних мотивов и, так называемых, мотивов-стимулов.
Первым вопрос о качественных мотивационных различиях поставил в 1931 г. Курт Левин в своей монографии «Психологическая ситуация награды и наказания». Он подробно рассмотрел вопрос о механизмах мотивационного действия внешних давлений, заставляющих человека «осуществить действие или продемонстрировать поведение, отличное от того, к которому его непосредственно тянет в данный момент».
Этот вопрос ему был интересен с точки зрения его известной «теории поля». В ситуации непосредственного интереса (внутренней мотивации) результирующий вектор всегда направлен в сторону цели, что Левин называет «естественной телеологией». Обещание награды или угроза наказания создают в поле конфликты разной степени интенсивности и неизбежности.
Сравнительный анализ награды и наказания привел Левина к выводу: оба способа воздействия не слишком эффективны. «Наряду с наказанием и вознаграждением существует еще и третья возможность вызвать желаемое поведение — а именно возбудить интерес и вызвать склонность к этому поведению». Когда мы пытаемся заставить ребенка или взрослого делать что-то на основе кнута и пряника, главный вектор его движения оказывается направленным в сторону. Чем больше человек стремится приблизиться к не желаемому, но подкрепляемому объекту и начать делать то, что от него требуют, тем больше вырастают силы, толкающие в противоположном направлении (Статья Д.А.Леонтьева «Понятие мотива и проблема качества мотивации»). Чем больше нас заставляют, тем меньше мы этого хотим. А значит, менее вовлечены, совершаем больше ошибок, менее эффективны и далее по списку…
Соответственно, руководитель с такими установками потом просто вынужден будет делать большой упор на функцию контроля. Сотрудников, которые имеют интерес к работе (внутреннюю мотивацию на деятельность) это раздражает и демотивирует. Как следствие, они постепенно покидают коллектив, находящийся под руководством такого руководителя. И вокруг него остаются в основном те, которым сама работа действительно неинтересна. Все, круг замкнулся! Руководитель сам создал ту реальность, которую отражают его установки. О вовлеченности тут говорить, скорее всего, уже бессмысленно.
Кардинальное решение проблемы Левин видит только в одном — в изменении побудительности через изменение контекстов, в которые включается действие. Качество мотивации – это характеристика того, в какой мере эта мотивация согласуется с глубинными потребностями человека и его личностью в целом. То есть необходимо, чтобы сама деятельность начала приобретать для него личностный смысл.
Но для этого надо поверить в то, что люди не просто могут, а им необходимо видеть смысл в том, что они делают. Чем больше этого смысла, тем больше вовлеченность.
Изменение установки способно изменить реальность! 🙃
